全面预算管理实务
2012-09-25 14:59:06   来源：中华财会网   

全面预算管理必须具备五要素：“道”—正确的方法与策略;“天”—恰当的实施时机;“地”—内部良好的环境;“将”—坚强有力的组织与领导；“法”—规范可行的规章制度。

一个企业是否具备实施全面预算管理的内部环境可以从入下方面判断：战略管理是否到位，绩效是否有效，组织架构和岗位职责是否清晰，计划管理是否有效，应急管理机制是否健全，各项消耗是否准确计量并制定相应控制标准，各项成本是否制定的了相应标准，各种费用是否制定了控制标准，会计核算是否准确

构建一个强有力的企业全面预算管理组织需要从以下几方面着手：由谁来领导，由谁来具体负责实施，人员应当具备什么样的素质

制度设计应该考虑以下方面：全面预算的内容，全面预算的编制，全面预算的执行，全面预算的分析，全面预算的考核，全面预算的奖罚。

全面预算的五个方面的基本要求：结合战略，适应现实，全员参与（谁干事、谁花钱、谁编制预算，谁管事、管什么事、编什么预算），突出重点（与战略目标结合的项目、资金流量大的业务和项目、能显著提高企业效益和效率的业务项目、重要事项和项目），奖罚挂钩（胡萝卜和大棒）。

全面预算管理组织设计的基本要求：内部配合紧密、强有力的领导、配备专门组织与协调人员、配备专职的办事人员、符合企业现实、坚持低成本原则。

预算管理委员会的职责：起草、审议预算管理制度；审议确定预算和决算的具体办法、编制方法及流程；审议并上报预算目标；组织编制、审议、平衡预算草案并上报董事会审批；组织分解和下达各项预算指标；组织定期召开预算工作会议；审批调整预算、将需要上报审批的预算调整上报董事会审批；监控和修正预算执行中的偏差；协调、解决预算编制和执行中的问题；组织定期检查和分析预算执行情况，听取相关部门的汇报，提出改进意见，按期将预算执行情况上报董事会；督促完成预算目标；组织预算考核；审议决算报告，提出奖惩方案。

预算部的职责：拟定每年的预算编制方案；提供预算编制工具、拟定预算填报说明；向各部门及其以下预算责任单位提供预算历史数据及税法、金融和会计相关政策；具体指导各预算责任单位编制预算；初步审查、协调和平衡各预算责任单位编制的预算草案；编制企业汇总预算，编写预算报告草案，并上班预算管理委员会审查；监督各预算责任单位的预算执行情况，严格按照预算指标开支各项成本、费用；定期向预算管理委员会、各预算责任单位通报预算执行情况；定期分析预算执行情况，编写预算执行情况报告，上报预算管理委员会审议；接受预算管理委员会、各预算责任单位对预算执行情况的质询；遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议。

 各职能、业务单元的职责：理解企业战略目标和本部门职责；按企业目标确定本部门预算；主动和其他部门沟通和进行高效配合；编制本部门工作计划；制定本部门分项预算；指导员工制定与预算有清晰联系的个人计划；定期对部门预算和员工个人计划情况进行评估；及时反应本部门预算执行中的问题。以便进行调整；配合做好本部门预算的平衡、协调、分析、控制、考核。

预算编制模式：

以销售为起点的预算模式就是按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算、利润预算、现金预算，预算考核以收入为主要考核指标。

 以生产为起点的预算就是按照以产定销，分别编制采购、销售预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核时以生产量作为主要指标

 以利润为起点的预算模式，先确定目标利润，在此基础上编制收入预算、生产预算、成本预算、并进行反复失算平衡，直至达到目标利润为止

以成本为起点的预算模式：先确定成本预算或先确定目标成本，然后再根据销售预算编制利润预算。

以现金为起点的预算模式：以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，对于所有涉及现金的预算均要计算出现金流。

以资本投入为起点的预算模式：先确定资本投入的总量，在此基础上分别编制各项预算，考核时以资本报酬率作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标。

以净资产报酬率为起点的预算模式：首先确定预算期内的净资产报酬率，然后按照杜邦分析的指标体系进行测算和层层分解，在分解的基础上编制各项预算。

以经济增加值为起点的预算模式：这种模式是随着经济增加值（EVA这一考核方法出现后引入预算管理的，采用这种模式编制预算时首先确定经济增加值，在此基础上按经济增加值得各项指标进行分解和编制预算。经济增加值（EVA）是指一定时期企业税后营业净利润与投入资本的资金成本的差额。

不同生命周期下的预算模式：初创、高速增长、顶峰、衰退

预算编制方法：

静态预算（SBB）：又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只是以固定业务量为基础编制的预算。

弹性预算（FBB）：又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够实行一系列业务量变化的预算。

增量预算（IBB）：是以基期收入和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及相关降低成本的措施，通过调整有关原有收入和费用那个项目来编制预算的方法。

零基预算（ZBB）是指在编制成本、费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而将所有的支出以零作为出发点，一起从实际需要与可能触发，逐项审议预算期内各项成本、费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡基础上编制成本、费用预算的一种方法。

零基预算的核心决策包：成本与效益、备选方案、绩效的衡量、目的及执行效益，如何执行及需要资源，不执行的影响。

作业基础预算（ABB）是建立在作业成本计算（ABC）基础上的一种预算编制方法。

概率预算（PBB）是根据客观条件对有关变量的变动情况，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算的一种方法。

清单预算（LBB）:是指在列出各预算项目清单的基础上，对清单进行分析、取舍，并汇总预算编制的方法。编制预算项目清单---分析取舍清单项目---汇总清单编制预算

预算编制流程设计要求：大系统思维、有利于执行、有利于考核

预算分析流程（15步法）：分析现状、确定战略定位及战略目标、确定战略途径及阶段目标、预测来年经营形势、制定年度目标及平衡记分卡、分解年度目标、编制部门平衡记分卡、制定年度经营计划、制定重大突发事件应变计划、制定企业奖罚办法、制定分项奖罚办法、编制分项预算、汇总平衡预算、上报审议、下达执行。

第一步：分析现状（我们是谁？我们从哪里来？我们现在在哪里？）

  第一个问题：我们是谁？我们的主要产品和服务项目是什么？我们的用户是谁？我们在哪些领域和市场与别人竞争？

  第二个问题:我们从哪里来？回顾企业发展，总结经验和教训

  第三个问题：我们现在在哪里？明确企业现在所处的外部和内部环境，看清楚自己的位置。分析外部环境可以从宏观和微观分析。宏观分析可以采用PSET分析（政治、经济、社会、基数）；微观主要从技术、管理、营销、生产、研发、财务等方面分析；分析时还可以采用SWOT分析（优势与劣势、机会与威胁）

第二步：明确战略定位及战略目标：企业战略是指企业的长远发展规划，是企业的生存之道，发展之道；

第三步：确定战略途径与阶段目标。战略途径是指企业为实现战略目标选择什么样的路径，确定战略途径需要解决我们怎样才能到达那里（战略目标），需要企业制定实现战略目标的措施，选择实现战略目标的路线。

第四步：预测来年经营形势（国际经济走势、国内宏观经济环境的变化、行业走势、关键经营指标）

第五步:确定年度目标及平衡记分卡

   财务方面：我们需要提供什么样的价值方可使利益相关者满意？

   客户方面：客户对我们的主要期望是什么？

   内部运营方面：为使客户满意，我们应在哪些业务过程中有所长？

   学习与成长方面：为使组织持续成功，我们应建立哪些组织能力？

平衡记分卡相关指标：

财务指标：销售收入、净利润、 增加值、总资产报酬率、净资产收益率、营业利润率、营业净利润率、息税前利润率、营业成本利润率、营业成本费用利润率、全部成本费用净利润率、每股收益、资本金利润率、投资回报率、流动比率、速冻比率、经营活动现金净流量、现金比率、资产负债率、产权比率、有形净值债务率、已获利息保障倍数、现金流量负债比、营业现金比率、每股营业现金净流量、总总资产现金回收率、总资产产值率、总资产周转率、流动资产周转次数、流动资产周转天数、存货周转次数、存货周转天数、应收账款周转率、应收账款周转天数、营业周期、营业增长率、净利润增长率、人均净利润增长率、人均销售增长率；

 客户方面指标：客户数量、客户销售额、每个客户销售额、每个客户净利润、每个客户推广费用、无销售额客户比例、无盈利客户的比例、客户满意度、客户延续率、客户流失率、客户忠臣度、客户服务出错率、新增客户销售额、新增客户销售比例；

 内部运营指标：内部文件审批周期、优质产品比例、质量改进率、最佳库存量、定单完成率、内部客户满意度、管理制度健全程度、制度执行有效程度、工作差错率、重大安全事故发生率；

学习与成长方面指标：主要员工保留率、员工忠诚度、新产品数量、新产品研发周期、员工技能普及率、专利增长率、新技术引入比例、员工有效建议平均数量、员工满意度、满足岗位技术资格员工比例、高级学位员工比例、岗位空置率、工作环境质量、培训支出总额、员工培训费用支出比例、员工平均培训天数、员工流失率、员工平均服务期限、股票分享计划参与度、新业务拓展项目；

选择指标控制在6-15项，可以采用SMART原则：具体的、可衡量的、协商一致的、可实现的、有时间限制的。

选择指标的10项原则：重要性原则、一致性原则、明确性原则、可理解性原则、可衡量性原则、挑战性原则、可实现原则、可控性原则、限时性原则、低成本原则

计分办法：单一比例法、分段比例法、扣分法、起点法、封顶法

第六步：分解年度目标：分解时应按职能和业务单位分解，所有目标均应全部分解，不留死角，做到横向到边、纵向到底。

第七步：编制部门平衡记分卡:部门平衡计分卡是操作层面的记分卡，其编制目的在于明确部门工作目标和工作重点，量化部门工作，为编制部门工作计划和预算提供依据，同时也为考核提供依据。

第八步：编制经营计划：

 经营目标：关键指标及其说明，以及如何与阶段战略目标相结合

 主要经营政策：预算期间进行生产经营的重要指导文件，也是编制预算的重要依据，主要内容包括：

   销售政策：销售价格、折扣、折让和佣金政策；信用及账款回收政策；费用投放额度及其他区、产品（项目）分布，预计控制的费用率；新市场的开发；广告及其他推销政策。

   生产政策：产量及产能；质量管理政策；设备维护、保养。

   采购及库存政策：采购政策；存货控制量；预付款政策。

   研发政策：新产品开发；新技术开发。

   人力资源政策：组织架构及其调整；部门编制及人员调整；培训政策及具体方案；薪酬政策和额度。

   投资政策：对外投资和投资回收；项目开发和项目建设进度计划及其资金投放；新增固定资产和技术改造；资产处置。

   融资政策：资金筹集；资金偿还。

分项计划：主要是各部门为完成平衡记分卡所确定的目标编制的各项业务计划，包括生产、销售、采购、研发、基建等计划。

需要的资源及其分配：新增管理干部，技术人才多少？需要多少资金，何时投放？需要何种物资，要多少，何时要？需要什么技术支持或技术保障，何时要？对现有资源如何分配？

存在的主要问题或困难及其解决办法

第九步：制定奖罚办法

  奖励措施：工资、奖金、期权激励、其他奖励形式

  处罚措施：经济手段和非经济手段

第十步：制定分项奖罚办法：部门奖励和部门处罚

第十一步：编制分项预算：订制预算编制方案，设计预算表格

第十二步：汇总平衡预算：

  审核各分项预算，逐项分析和判断：编制依据是否正确、全面；编制口径是否符合统计要求；数据收集和计算是否符合逻辑；预算报表是否按照统一的格式编报；预算结果是否正确；预算结果是否达到各部门所分解的目标。

  汇总和平衡预算：将审核无误的分项预算汇总，编制预计资金收支表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表

  对汇总结果进行初步试算：

  编制预算报告：汇总预算编制完成后，应编制预算报告，报告中应对编制的依据。前提、假设、结果、有关数据来源等情况作出具体说明，形成预算报告草案。

第十三步：上报审议

  预算管理委员会审议的重点：环境分析的客观性；与战略目标衔接的有效性；对经营形式预测和判断的准确性；企业目标的确定及平衡计分卡制定的合理性、可行性；企业奖惩办法的合理性和可行性；经营计划的严密性和可操作性；目标分解的合理性；部门平衡记分卡及奖惩办法的合理性、可行性和可操作性；预算编制过程的严密性；预算结果的正确性和合理性；

董事会审议的重点：环境分析的客观性；与战略目标衔接的有效性；对经营形式预测和判断的准确性；企业目标的确定及平衡计分卡制定的合理性、可行性；董事会的满足程度；企业奖惩办法的合理性和可行性；预算结果的正确性和合理性。

股东会审议的重点：环境分析的客观性；与战略目标衔接的有效性；对经营形式预测和判断的准确性；企业目标的确定及平衡计分卡制定的合理性、可行性；股东会的满足程度；预算结果的正确性和合理性。

第十四步：下达执行

第十五步：植入补丁—制定重大突发事件应变计划：天灾、人祸、企业本身的突发事件；

  预防性事件应变计划内容：事件分类，事件具体情况描述，事件影响级别，预防目标，预防措施，所需资源，长期资产增加，费用投入，如维护费。保险费等。

预算编制过程中的三次会议：动员大会、过堂会、汇总审查会议。

动员会：

  会议召集和主持人：预算管理委员会主任

  参会人员：全体预算管理委员会成员、企业管理班子、各部门负责人。

  会议内容：预算管理委员会主任对年度计划和预算编制工作进行动员、预算管理委员会常务副主任对预算编制工作作出具体部署。

  配套文件:《关于做好XX年度计划和预算编制工作的通知》、《XX年预算编制方案》、《XX年预算编制表格》、《费用定义》、《固定资产定义及其分类》及其他相关资料。

“过堂会”：

会议召集和主持人：预算管理委员会主任

  参会人员：全体预算管理委员会成员、各部门负责人。

  会议内容：逐个审查确定部门平衡记分卡和奖罚办法、各部门年度预算

  汇报人：各部门负责人，部门负责人不是同时参加审议会议，而是仅出席本部门和与本部门业务密切相关的其他部门审查会议。

  配套文件:各部门平衡记分卡和奖罚办法、各部门年度预算。

汇总审查会议:

会议召集和主持人：预算管理委员会主任

  参会人员：全体预算管理委员会成员、企业管理班子。

  会议内容：审查年度预算编制结果

  汇报人：预算管理委员会常务副主任

  配套文件:企业战略目标、战略途径、阶段目标、平衡记分卡及奖罚办法、年度经营计划、重大突发事件应变计划、有关分项预算、汇总预算。

收入类预算编制：

  编制依据：销售计划、销售部平衡计分卡、销售部奖罚办法、历史销售量数据、同行业销售数据、分销商库存量、预算期内市场容量、企业的市场份额、产品定价策略等。

  编制方法：增量预算法、静态预算法、弹性预算法和清单预算法。

  编制口径：

销售回款预算编制

生产类预算编制

采购类预算编制:

采购付款预算编制：

单位材料成本预算编制

工资预算编制

单位产品人工成本预算编制

制造费用预算编制

生产成本预算的编制

销售费用预算编制

广告费用预算编制

管理费用预算编制

招待费用预算编制

财务费用预算编制

投资预算编制

固定资产预算编制

在建工程预算编制

无形资产预算编制

融资类预算编制

 
 
准确编制汇总预算：

  应交税费的编制

公允价值变动损益预算的编制

资产减值准备及损失预算的编制

递延所得税及所得税费用预算的编制

预计利润表的编制

资金收支预算的编制

预计现金流量表编制

预计资产负债表的编制